企業が起こすイノベーションは、先を行き過ぎているぐらいでなければ遅すぎる。

今月は建設機械・鉱山機械メーカーの小松製作所の事例を参考に今後のハウスコムについて考えてみたいと思います。

今回ご紹介するお話は日本経済新聞の私の履歴書欄に掲載された、小松製作所元代表取締役、坂根正弘氏のアメリカ駐在時のエピソードです。

坂根氏はコマツがアメリカ企業と折半出資で作った小松ドレッサーカンパニー(KDC)の再建を命じられ、1991年にKDCの社長兼最高執行責任者(COO)としてシカゴに赴任しました。

1991年のアメリカは不況の最中にあり、KDCもその不況の影響を大きく受けていました。そのような状況の中で、坂根氏の最初の仕事は傘下6工場のうち2つを閉鎖することだったのです。

坂根氏は労働組合の反対を懸念して身構えたそうですが、工場の生産性などを数字で示すと意外とすんなりと納得し、アメリカ社会の合理性に深く感心したのだと言います。

6つの工場の内5つはドレッサー社から引き継いだものでした。しかし、テネシー州のチャタヌガ工場はコマツが立ち上げたもので、坂根氏はこの工場だけは他の工場のように閉鎖や一時解雇などはせず、給料を3割カットをしながら全員の雇用を維持する日本的なやり方で不況を乗り切ろうと決意します。

生産調整などで仕事が無くなってしまった社員に対しては、敷地内の草むしりや学校のペンキ塗りなどの仕事を請け負って雇用を維持しました。半年後に景気が回復して工場が動き出すと「コマツの経営は素晴らしい」は地元社会からも評価されたそうです。ところが問題はその後に起こりました。

「リストラをしない工場」を掲げたチャタヌガ工場は、景気が回復して増産投資が必要になっても、「またいつ景気が悪化するか分からない」と規模を大きくするための投資ができず、10年後には、他の工場に大きく差をつけられてしまったのです。

この坂根さんのアメリカ駐在時のエピソードは色々な意味合いを持ちます。成果を出して賞賛もされたのですが、結果的には時代の変化に取り残されて、未来に対する投資を怠ることになってしまい、企業としては悲劇として終わってしまったのです。

これは一つの企業の中で起こった話ですが、もっと大きな日本の問題にも当てはめることができます。日本では終身雇用などの様々な理由から流動性の高い労働市場が発達しておらず、人材が一度企業の外に出てしまうとなかなか新しい雇用が生まれません。逆にアメリカでは流動性が高い労働市場が発達しているため、会社の外に人材を出しても別の新しい企業がその人材をどんどん雇用することができます。

ハウスコムもこれから20周年が終わって、未来に向かってどんどん変化していかなければならない中で、今までの成功事例などにとらわれてしまっていると同じような悲劇に直面することは間違いありません。時代の変化が速いのであれば、5年先、10年先を見て、その時代の変化よりも速く動くようにすれば決して時代の変化に取り残されることはないでしょう。

企業の変化というのは、「ちょっと先を行き過ぎているんじゃない?」と周りから思われるぐらいでなければ、「遅すぎる」のです。

チャレンジしたリスクはどんどん容認する組織を作り上げていく。

この「チャタヌガ悲劇」から意識しなければならないことは、企業というものは、ある程度大きなリスクを取ってでも新しいことにチャレンジしていかなければならないということです。そして、これからの時代は会社という組織がリスクを取るのではなく、社員一人一人がリスクをとって色々なことにチャレンジできる環境を整えていかなければなりません。最近では、ハウスコム社内でも様々なプロジェクトが生まれて新しいリーダーが出てきています。

ここで言うリスクは何か危険な事という意味ではなく、どんどん新しいことに挑戦していった時に生じるリスクのことです。仕事の時間以外で、自分の時間を割かなければならないリスクもあるかもしれませんし、お金が無くなるといったリスクやこれを言うと自分の評価が下がるかもしれないというリスクもあるかもしれませんが、様々なリスクがあることを前提にチャレンジしていただき、リスクを取って失敗したことを容認ような組織をつくっていきたいと思います。

地域オンリーワンを目指せば、自然と地域ナンバーワンになることができる。

ハウスコムではずっと「ナンバーワンになりましょう!」と言い続けてきました。しかし、ここ3、4年社内の皆さんの話を聞いていると「ナンバーワン」というものにあまり魅力を感じなくなってきているように感じます。

これからの店舗はもっと「オンリーワン」がいいのであって、高崎であれば、高崎地区の中のハウスコムらしさって何か?という部分をもっと意識して、地域にアピールしていく必要があります。

最近、名古屋の方でも「ナンバーワンとオンリーワンどちらがいいですか?」というアンケートを取ってみたのですが、地域でナンバーワンを目指すより「ハウスコムしか出せない魅力を出して共に地域を一緒につくっていくオンリーワンを目指すべきですよね」という声が増えてきています。

もしかすると、ハウスコムにしかない魅力を出してオンリーワンになれば、長期的に見て、自然とナンバーワンになれるのかもしれませんね。

ハウスコム株式会社
代表取締役社長:田村 穂

<プロフィール>
経営修士(MBA)中央大学大学院戦略経営研究科修了(榊原清則ゼミ)。中央大学商学部客員講師。大学在学中に宅建主任者の資格を取得。その後、不動産業界での経験を経て、1994年に同社入社。営業スタッフから1年で店長に抜擢される。常務取締役営業本部長を経て、2014年3月に社長に就任。賃貸仲介業から賃貸サービス業への変革を進め、人工知能などのITテクノロジーを活用したユーザー向けサービス・プラットフォーム「マイボックス」をリリース。自社のビッグデータを活用し、オープンサービス・イノベーションラボを展開。社会・地域に貢献できる不動産テック企業を目指す。

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